解析單體酒店的核心競爭力
更新時間： 2013-11-28點擊數：1342
深圳酒店用品小編介紹：我國酒店業發展經歷了幾個階段，目前的狀態應該說是在標準化的基礎上向個性化邁進的階段。前段時間，中國旅游飯店業協會發布了2012年度最具規模的30家中國飯店管理公司（集團）名單，可以說我國本土酒店品牌的集團化建設正健康快速進行，而占有相當比例的單體酒店似乎在激烈的市場競爭中處于明顯劣勢。單體酒店的核心競爭力究竟在哪里?未來單體酒店們如何搶占一席之地并獲得較好的效益?筆者經過大量調研后有如下體會，在此與同行探討。
單體酒店面臨的市場現狀
目前的酒店市場大致可以分為三大塊，國際品牌酒店集團管理的酒店、本土品牌酒店集團管理的酒店和自主管理的單體酒店。
國際品牌酒店在管理運營方面相對成熟，目前，已有40多個國際品牌酒店管理集團的70多個品牌落戶中國，在華經營和管理的飯店數量達1000多家，世界排名前10位的國際品牌酒店集團均已進入中國。他們無論在優質客源市場占有、管理水準、GOP等多個方面均處于領先地位，在競爭中占據優勢地位。
在管理方面，他們注重細節，強化考核，尤其是標準化、程序化及細節方面優勢明顯。比如，酒店空氣質量、公共區域與客房的溫差方面，由于它們把新風補給量控制在合理的指標內，加上溫控合理，使整個酒店的空氣清新，僅這一點就對舒適度產生很大影響。又如，他們自助早餐的品質更多體現在細節上：提供鮮榨果汁、有現磨咖啡、中西式點心現場加工、菜品展示臺注重實用性和觀賞性相結合，對食品的原料選擇、定量及加工均有嚴格標準等。行政酒廊的產品與服務也為他們穩定和增加了一定數量的高品質客戶。
此外，網絡營銷和全球預訂系統也是他們的強項。國際酒店集團具有規模優勢、全球覆蓋優勢、產品的互補優勢，因此，他們會利用網絡做整體的宣傳促銷，同時利用集團連鎖優勢，給客人積分獎勵計劃。比如，香格里拉的“金環會員”、洲際的“優悅會”，實行多領域積分共享，如航空積分、高檔商場購物積分等，會員可在其分布全球的酒店共享獎勵積分，是個明顯的優勢。
同時，他們還進行系統管理跟蹤，如建立客史檔案、開展滿意度調查、投訴問責、活動推介，以及通過集團智能化系統與客人零距離對接等。在成本控制方面，它們采取集團與酒店雙軌制采購有效控制成本，這種形式不僅高效快捷，而且保證了品質的一致性。
其人力資源尤其是中高級管理層內部調配能力極強，并逐步向本土轉化以降低成本，考核方面也有大量值得我們本土酒店集團借鑒的東西。正是這些系統和細節上的保障，使國際品牌酒店集團贏得了相對優勢和較好的經濟效益。
本土品牌酒店集團建設和發展則得益于集團化。目前，本土品牌酒店集團發展很快，列30強的飯店管理集團擁有近60萬間客房（含在建），這是個了不起的數字。錦江、金陵、首旅建國、開元等集團均有各自獨特優勢，且在市場占有、城市布局、連鎖發展、人才培養、資源等方面形成了鮮明的個性。
可以說，本土品牌酒店集團有著強大的生命力，因為諸多優勢是國際品牌酒店集團搶不去的。
比如：一是對市場的了解。中國人最了解中國人，文化相通，消費習慣也熟悉;二是便于溝通。中國人講人情、重禮數、善變通，外國人較刻板;三是中國人好學，模仿力強。前面講到的國際品牌酒店集團的優勢——“模式化管理、網絡營銷積分共享”等，本土品牌酒店集團也正在借鑒，如開元集團的“商祺會員”，同樣在實行客源、積分等多項共享計劃，錦江等推出的“中央預訂系統”等，都是本土品牌酒店集團國際化、網絡化建設的反映。只是我們在細節方面可能做得還不夠，但只要引起重視是可以解決的。一些中國人在國際品牌酒店集團任高管，不是干得很出色嗎?因此，解決差距主要是先解決認識和觀念問題。
目前就酒店的細節管理而言，本土品牌酒店仍明顯差于國際品牌酒店，正是這些細節影響了產品的舒適度，房價上不去，GOP相差甚遠。但這些問題已被業界重視，相信在不遠的將來局面會扭轉。
而單體酒店則長期以來處于孤軍奮戰狀態。除很少一部分單體酒店游刃有余外，絕大多數單體酒店處于微利或虧損、管理水準低下、后勁不足的狀態。
出現以上情況的原因主要有以下四點：
1.先天不足
多數單體酒店業主對酒店行業不了解，在選址、投資規模及產品結構定位不專業，對設備配置方面一味講便宜，沒有一步到位。如，有的酒店對電梯等相關設施設備，沒有選購過硬的產品，導致營運中故障頻發，影響經營。
2.根本性定位錯誤
即在什么位置建什么檔次的酒店、建成什么類型、商務還是度假、客房數多少為宜、餐飲配多少餐位合適，會議和多功能廳是否需要，要多大面積為宜等關鍵問題上定位錯誤，經營困難。由于多數業主不懂行，又不肯花錢請專業咨詢公司做策劃咨詢，導致開業后存在一系列問題。
3.多數酒店沒有品牌
賓客對它的產品標準認識模糊，導致對酒店的信任度不夠。
4.管理力量薄弱
由于酒店市場快速發展，一個城市每年要建好幾家，人才緊缺的狀態導致管理人員跳槽頻繁。主管出去做部門經理，部門經理出去做總監，業務上基本功不扎實，客觀上想管好卻心有余而力不足。單體酒店管理團隊本身不強，再加上留給員工的發展空間又小，員工干兩年就想做領班，領班干兩年想做主管，但崗位卻十分有限，使得單體酒店很容易成為“培訓中心”，員工流動大成了常見病。相比而言，連鎖集團型企業在這方面就優勢明顯，像錦江、金陵、開元等，每年都會簽幾十家管理項目，需要派出很多管理人才。
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